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| Alfonso
González
Herrero |
Director
de Relaciones
Públicas
de IBM España
y autor del
libro
“Marketing
Preventivo:
La Comunicación
de Crisis en
la Empresa”
(Barcelona:
Bosch Casa Editorial,
1998). |
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Issues management
(ó la gestión
de
asuntos potencialmente
conflictivos)
Muchas
de las situaciones
de crisis que sufren
las empresas e instituciones
hoy en día
podrían evitarse.
Asimismo, también
podrían reducirse
los efectos negativos
que otras muchas
situaciones conflictivas
producen sobre los
objetivos y la imagen
de las organizaciones.
Estas son precisamente
las dos premisas
sobre la que descansa
una función,
denominada issues
management (o mejor,
“gestión
de conflictos potenciales”),
cuyo objetivo es
gestionar eficazmente
los asuntos que,
siendo potencialmente
conflictivos -y
cuyo origen suele
encontrarse en el
entorno social,
económico
o político
de la organización
en su sentido más
amplio- pueden controlarse
mediante una correcta
estrategia empresarial
y de comunicación.
La noción
de gestión
de conflictos potenciales,
por tanto, se halla
en estrecha relación
con el concepto
moderno de gestión
de crisis proactiva.
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El
origen de la
disciplina de
issues management
podemos encontrarlo
en Estados Unidos
allá
por el año
1977, cuando
Howard Chase
(1977) lo concibió
como un proceso
de gestión
proactivo que
tenía
como finalidad
identificar
asuntos (issues)
que, potencialmente,
pudieran desembocar
en la arena
política
(en forma de
leyes o regulaciones),
analizar dichos
asuntos, establecer
prioridades
de actuación,
desarrollar
programas estratégicos
de acción,
implementar
un programa
de comunicación
acorde a la
estrategia adoptada
y evaluar sus
resultados.
Sin embargo,
la concepción
de la gestión
de conflictos
potenciales
como una herramienta
para evitar
la regulación
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legislativa
de la actividad
empresarial
nos parece una
visión
restringida
del concepto.
Y ello porque
las organizaciones
empresariales
pueden amoldarse,
influenciar
u opinar sobre
muchos asuntos
públicos
y no sólo
sobre aquellos
que puedan llevar
consigo una
posible regulación
gubernamental.
Así,
podemos concluir
que la gestión
de conflictos
potenciales
ha de entenderse
sencillamente
como: una herramienta
de gestión
cuya función
es vigilar e
investigar el
entorno de la
organización
y solucionar
los posibles
problemas a
la detección
de sus primeros
indicios.
Es decir, si
bien es cierto
que el concepto
de issues management
nació
-y en el sentido
más dramático
del término
aun sigue- ligado
a la temprana
participación
de la empresa
en los procesos
legislativos
o de regulación
empresarial,
hoy día
el concepto
encuentra su
sentido pleno
fuera de la
esfera política.
El énfasis
de la gestión
de conflictos
potenciales
se extiende
ahora a la proacción
de la empresa
en un esfuerzo
por detectar
cualquier asunto
(legislativo,
económico,
político
o social, en
su sentido más
amplio) que
pueda suponer
un problema
para el futuro
de la organización.
El proceso de
gestión
de conflictos
potenciales
se fundamenta
en dos ideas:
a) La identificación
de un asunto
o conflicto
potencial lo
más pronto
posible, y b)
El acotamiento
y resolución
de ese asunto
antes de que
alcance un punto
en el que provoque
consecuencias
indeseables
para la organización.
Son cinco los
componentes
fundamentales
de un sistema
de gestión
de conflictos
potenciales:
a) Identificar,
mediante la
vigilancia y
el seguimiento
de los acontecimientos
del entorno,
aquellos asuntos
que pudieran
afectar a la
empresa en el
futuro. b) Estimar
las probabilidades
de que dichos
asuntos ocurran
y analizar las
consecuencias
que podrían
ocasionar sobre
la organización.
c) Elaborar
una estrategia
de actuación
sobre cada asunto.
d) Poner en
práctica
dichas estrategias.
e) Evaluar los
resultados obtenidos
y efectuar las
modificaciones
oportunas en
la estrategia
adoptada si
fuera necesario.
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a)
Identificación
de posibles asuntos
conflictivos
El primer paso necesario
para poder poner en
práctica un
programa de gestión
de conflictos potenciales
es contar con un sistema
apropiado de vigilancia
del entorno. Un modo
sencillo de vigilancia
consistiría,
por ejemplo, en el
análisis sistemático
de las publicaciones
profesionales y de
ámbito general,
de las conclusiones
de congresos, conferencias,
así como de
los boletines informativos
y publicaciones de
colectivos sociales
(grupos ecologistas,
plataformas ciudadanas...),
etc. La experiencia
parece demostrar que
es en este tipo de
medios y foros más
restringidos en donde
primero se pone de
manifiesto el nacimiento
de un determinado
asunto y que es después,
una vez que ha comenzado
su evolución,
cuando este suele
pasar a los medios
de información
general y a los medios
audiovisuales.
Otros métodos
complementarios
de recogida
de información
pueden consistir
en la realización
de encuestas
-internas o
externas-, en
la evaluación
periódica
de los comentarios
o quejas de
los clientes
y de los propios
empleados, o,
incluso, en
la revisión
de los planes
estratégicos
de cada una
de las unidades
de negocio,
en los que se
suele analizar
el entorno competitivo
en que se mueve
la empresa.
Dependiendo
de la función
que el sistema
de gestión
de conflictos
potenciales
cumpla en la
organización,
el sistema de
vigilancia se
encaminará
a detectar asuntos
más o
menos cercanos
en el tiempo.
Así,
por ejemplo,
en aquellas
organizaciones
en donde dicho
sistema se encuentra
enclavado dentro
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de las tareas
de planificación
estratégica,
los esfuerzos
de vigilancia
estarán
dirigidos a
detectar lo
que podríamos
denominar asuntos
estratégicos,
es decir aquellos
que afectarán
a la organización
de 4 a 20 años
en el futuro.
Por el contrario,
en aquellas
otras organizaciones
en donde la
gestión
de conflictos
potenciales
sirva de herramienta
de pre-crisis,
los esfuerzos
de vigilancia
habrán
de dirigirse
a la detección
de aquellos
asuntos que
puedan impactar
a la empresa
en un corto
plazo.
Por otro lado,
la gestión
de conflictos
potenciales
necesita, normalmente,
de la participación
de áreas
de la organización
distintas de
la de comunicación
corporativa.
Es por ello
aconsejable
involucrar a
éstas
en el proceso
de identificación
y análisis
de posibles
conflictos con
el fin de facilitar
posteriormente
el planteamiento
de estrategias
de actuación.
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b)
Estimar la probabilidad
de que ocurran
los asuntos
identificados
y análisis
de sus consecuencias.
En la etapa
anterior se
suelen identificar
más asuntos
de los que ninguna
empresa puede
abordar. Es
por tanto necesario
someter dichos
asuntos a un
proceso de selección,
agrupación
y/o filtro,
con el fin de
poder establecer
prioridades
de actuación.
Esto puede hacerse
de manera subjetiva
o mediante la
utilización
de alguna técnica
de grupo más
sofisticada
como pueda ser
el método
Delphi. Cualquiera
que sea el método
utilizado, deben
tenerse en cuenta
dos factores:
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i) La severidad
con que el asunto
puede impactar
sobre la organización
(en términos
no sólo
financieros,
sino también
de imagen, de
clima interno,
etc.)
ii) La probabilidad
de que ese asunto
ocurra o alcance
una etapa de
"madurez"
en un período
determinado
de tiempo, posibilidad
que normalmente
viene determinada
por las propias
características
del asunto y
del entorno
en el que opera
la empresa y
por las características
del público
afectado por
dicho asunto.
En este sentido,
habrá
también
que analizar
qué medios
pueden utilizar
dichos públicos
para imponer
una solución
a la organización.
Se trataría
aquí
de ver si el
camino más
probable de
evolución
del asunto va
a ser la presión
directa sobre
la organización,
la sensibilización
de la opinión
pública,
etc. Estas estimaciones
se pueden basar
en las actividades
llevadas a cabo
por ese público
hasta el momento
o en el estudio
de la historia
pasada del colectivo
en cuestión.
Una vez filtrados
y clasificados
los asuntos
en función
de su prioridad
para la organización,
el siguiente
paso es elaborar
un informe o
brief sobre
cada uno de
los asuntos
o tipos de asuntos
(clusters) identificados
en la etapa
anterior. Esta
técnica,
adoptada originalmente
por el servicio
de investigación
del Congreso
de los EE.UU.
con el fin de
mantener informados
a los miembros
de la Cámara,
ha sido posteriormente
adoptada por
numerosas organizaciones
empresariales.
Estos
informes tienen
las siguientes
características:
- Definen y
explican el
asunto en cuestión.
- Analizan las
diversos caminos
que el asunto
puede seguir.
- Evalúan
la naturaleza
y el grado de
severidad de
las consecuencias
que el asunto
puede causar.
- Estiman el
momento en que
el asunto puede
afectar a la
organización.
- Remiten al
lector a fuentes
adicionales
de información
(expertos o
documentación).
- Tienen como
principal finalidad
la de informar
y educar al
lector.
- No recomiendan
ninguna estrategia
y raramente
analizan las
distintas estrategias
posibles. La
elaboración
de estrategias
se suele dejar
en manos de
la alta dirección.
c)
Determinación
de una estrategia
de actuación
Una vez se ha
alcanzado el
consenso sobre
qué asuntos
pueden llegar
a producirse,
cuáles
son los más
importantes
y con qué
grado de urgencia,
es el momento
de adoptar una
estrategia para
influenciar
la evolución
de cada uno
de ellos. Es
decir, la organización
ha de definir
su postura ante
el posible conflicto,
determinar cómo
piensa actuar
respecto al
mismo y concretar
cuáles
son los objetivos
a alcanzar y
con qué
prioridades
de tiempo y
valor. Es en
esta etapa en
dónde
se han de definir
los objetivos
finales y el
presupuesto
necesario o
disponible para
alcanzarlos.
d)
Puesta en práctica
de la estrategia
definida
Una vez determinado
el eje estratégico
de actuación,
se han de definir
los procedimientos
tácticos
y operativos
necesarios para
alcanzar los
objetivos marcados.
Ha de tenerse
en cuenta, por
tanto, el plazo
en que se esperan
alcanzar dichos
objetivos y
no olvidar que
los planes tácticos
y operativos
han de derivarse
de la estrategia
marcada.
Esta es también
la etapa en
que se decide
el contenido
específico
del mensaje,
los medios a
través
de los que se
va a comunicar,
se estructura
formalmente
el contenido
del mismo y
se concretan
las acciones
que han de llevar
a cabo otros
departamentos
de la organización.
e)
Evaluación
de los resultados
obtenidos y
modificación
de la estrategia
El paso final
del sistema
de gestión
de conflictos
potenciales
debe ser contrastar
los resultados
obtenidos con
las metas que
se marcaron
en un principio.
Es decir, se
han de analizar
los objetivos
específicos
recogidos en
la estrategia
para ver si
el programa
ha cumplido
con las expectativas.
La valoración
de los resultados
alcanzados puede
llevarse a cabo
bien al final
del proceso
de gestión
(una vez resuelto
el asunto) o
bien en sus
etapas intermedias
(de modo que
se puedan ir
haciendo ajustes
sobre la estrategia
inicial).
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| Ildefonso
García SerenaDegà
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